Ziel des Case Managers/der Case Mana-gerin (nachfolgend: Case Manager) ist es, Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen durch eine intensive Begleitung wieder in ihre angestammte Tätigkeit oder, wenn dies nicht möglich ist, in eine angepasste Tätigkeit beruflich nachhaltig zu reintegrieren. 

Die erkrankte oder verunfallte Person (nachfolgend: Klient) befindet sich während ihres gesundheitlich bedingten Arbeitsausfalls vielfach in einer Phase der Hilflosigkeit. Aus Erfahrung im Case Management ist der Klient mit seiner gesundheitlichen Situation häufig überfordert und dadurch in seinem Handeln eingeschränkt. Die meist unklare berufliche Situation und häufig auch persönliche Probleme können zu Perspektivenlosigkeit und fehlenden Zielen führen. Begleitet wird diese Perspektivlosigkeit oftmals auch von Schuldgefühlen, Versagensängsten und sozialem Rückzug. Kontakte zum Arbeitgeber und auch zum persönlichen Umfeld werden minimiert oder gänzlich vermieden. Hinzu kann eine fehlende Tagesstruktur kommen. In dieser Ausgangslage kann ein Case Management den Klienten in mancher Hinsicht unterstützen. 

Eine erfolgreiche berufliche Wiedereingliederung hängt von verschiedenen Faktoren ab. Der Case Manager wählt je nach Situation, in welcher sich der Klient befindet, den passenden Führungsstil. Die Frage stellt sich nun, welches Führungsstil-Modell aus der Theorie sich am besten dafür eignen würde.

Bei der Analyse diverser Modelle hat sich das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard als ein mögliches Führungsstil-Modell für den CM-Prozess als geeignet erwiesen.

Reifegradmodell

Das Reifegradmodell (situatives Führungsverhalten nach Hersey/Blanchard, 1969) geht von der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung aus. Bei der aufgabenorientierten Führung liegt der Fokus auf der Organisation der Arbeit, der Einhaltung von Terminen und Regeln, der Strukturierung von Verantwortlichkeiten, der Kontrolle sowie der Planung von Zielen. Die mitarbeiterorientierte Führung ist an die Bedürfnisse des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin (nachfolgend: Mitarbeiter) angelehnt. Die Führungskräfte erkundigen sich nach dem Wohlbefinden des Mitarbeiters, sind an dessen Zufriedenheit interessiert, schlichten bei Konflikten und unterstützen den Mitarbeiter bei der Realisierung seiner Karriereziele. 

Als zusätzliches Element kommt der Reifegrad der geführten Person hinzu, der entscheidend für den situativen Führungsstil der Führungsperson ist. Der Reifegrad bezeichnet das Selbstvertrauen, die Einsatzbereitschaft, die Motivation sowie das Wissen und Können des Mitarbeiters.

Das Modell benennt vier Reifegradstufen und den jeweils dazu passenden Führungsstil:

• 1 (geringe Reife) verlangt nach einer stark direktiven Führung (Lenkung bzw. autoritärer Führungsstil).
• 2 (geringe – mässige Reife) verlangt nach einer direktiven und unterstützenden Führung (Anleitung bzw. integrierender Führungsstil).
• 3 (mässige – hohe Reife) verlangt nach einer unterstützenden und direktiven Führung (Unterstützung bzw. partizipativer Führungsstil).
• 4 (hohe Reife) verlangt nach einer wenig direktiven und wenig unterstützenden Führung (Delegieren bzw. Delegationsstil).

 Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang:

Nachfolgend werden die vier Führungsstile abhängig vom Reifegrad nach Hersey und Blanchard detaillierter beschrieben (Hersey / Blanchard 1968, zit. nach Züger 2007:43).

Autoritärer Führungsstil („telling“; erklärend, verweisend, lenkend, instruierend)
Mitarbeiter mit einem geringen Reifegrad werden direktiv geführt. Die Führungskraft lenkt durch Anweisung, strukturierende Vorgaben und eine gewisse Kontrolle der Umsetzung.

Integrierender Führungsstil („selling“; verkaufen, coachen, anleiten)
Wenn die Mitarbeitenden über eine geringe bis mässige Reife verfügen, brauchen sie Lenkung und Überwachung, jedoch auch Unterstützung und Lob, um an Selbstvertrauen und Motivation zu gewinnen. Sie müssen demnach direktiv und unterstützend geführt werden. Die Führungskraft überzeugt die Mitarbeitenden von den getroffenen Entscheidungen und gibt ihnen gleichzeitig klare Anweisungen.

Partizipativer Führungsstil („participating“; teilnehmend, unterstützend)
Partizipieren ist das Richtige für Menschen mit einer mässigen bis hohen Reife, die kompetent sind, denen es allerdings an Selbstvertrauen und Motivation fehlt. Die Führungskraft ist dann erfolgreich, wenn sie sich mehr unterstützend als direktiv verhält. Sie lässt den Mitarbeiter partizipieren, d.h. sie tauscht mit ihm die Überlegungen zur betreffenden Aufgabe aus und beteiligt ihn an der Entscheidungsfindung.

Delegationsstil („delegating“; delegierend)
Von einer hohen Reife des Mitarbeitenden spricht man, wenn sie in Bezug auf Wissen und Können kompetent und engagiert sind. Der Mitarbeiter ist fähig und willens, seine Aufgaben weitgehend selbständig zu bearbeiten. Die Führungskraft überträgt sowohl die Entscheidungs- als auch die Durchführungsverantwortung. Nach Hersey und Blanchard brauchen diese Mitarbeitenden wenig Unterstützung und Kontrolle.
Ein Führungsstil, der dem Reifegrad des Klienten angepasst ist, trägt dazu bei, die Eigeninitiative und Entfaltungsmöglichkeiten zu fördern, die Motivation zu selbständigem Entscheiden und Handeln zu erhöhen sowie das Selbstwertgefühl und das Verantwortungsbewusstsein des Klienten zu stärken.

Schlussfolgerungen 

Die Erfahrungen im Case Management zeigen, dass das Führungsverhalten des Case Managers im Case Management Prozess ein wichtiger Faktor ist und im Reintegrationsprozess gezielt eingesetzt werden kann. 

Es zeigt sich in der Praxis, dass die Klienten je nach Reifegrad über unterschiedliche Ressourcen verfügen und der Case Manager gefordert ist, mit seinem Führungsstil die vorhandenen Stärken und die Eigenverantwortung des Klienten weiter zu fördern. Dies bedingt, dass der Case Manager die aktuelle Situation, die Stärken, Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten des Klienten sowie die Rahmenbedingungen im Unternehmen kennt. 
Die vier beschriebenen Führungsstile (autoritär, integrierend, partizipativ, delegativ) lassen sich im Case Management-Prozess nur unter gewissen Kriterien anwenden. Ein autoritärer Führungsstil darf weder befehlend, erniedrigend, angreifend noch dominierend sein. Dies würde die konstruktive Zusammenarbeit mit dem Klienten behindern. 
 
Im Case Management Prozess kann der autoritäre Führungsstil als anweisende, strukturiert gegliederte und anleitende Führung eingesetzt werden. Der integrierende Führungsstil darf im Prozess nicht manipulierend, predigend oder moralisierend sein, dies würde die Zusammenarbeit mit dem Klienten und den Beziehungsaufbau stören. Hingegen, wenn er begründend, überzeugend und Sinn vermittelnd ist, kann sich der Klient mit den Zielen besser identifizieren.
Beim partizipativen Führungsverhalten ist es wichtig, dass dieser nicht herablassend, beschwichtigend und verwirrend wirkt. Dagegen sollte er im Case Management-Prozess fördern, ermutigend, beratend und ermächtigend (Ideen erfragend) angewendet werden. Mit diesem Stil wird dem Klienten auch ein Gefühl der Eigenverantwortung zum Erreichen seiner Ziele gegeben. Der Delegationsstil sollt nicht abschiebend, ignorierend, resignierend sein. Er lässt sich am Ende des Prozesses, wenn der Klient bereits seine Ziele erreicht hat, zum Gewährleisten der Nachhaltigkeit anwenden. Es ist wichtig, dass der Führungsstil beobachtend, überwachend und ermächtigend ist. Dies fördert die Eigenverantwortung, das Selbstvertrauen und die Selbstsicherheit des Klienten. 
Der Case Manager ist während des Prozesses gefordert, den Führungsstil jeweils der aktuellen Situation des Klienten und seinem „Reifegrad“ entsprechend flexibel anzupassen. Bei der Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsstil kann der Case Manager die verschiedenen Phasen des CM-Prozesses nach dem oben beschriebenen Modell reflektieren.